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人力資源屬地化管理實踐

實施人力資源屬地化管理可以有效降低企業(yè)用工成本，并有助于項目快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，同時樹立良好企業(yè)形象，但在實際操作中往往困難重重。本文以巴基斯坦某水電站項目實踐為例，探討“走出去”企業(yè)如何化解人力資源屬地化過程中的難題。

項目介紹

巴基斯坦某水電站具有灌溉、發(fā)電、防洪等效益，主要包括主壩、副壩、主輔溢洪道、灌溉隧洞、發(fā)電引水隧洞以及水電站等。該項目因地制宜，根據(jù)巴基斯坦當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)、文化背景和人力資源現(xiàn)狀，建立起相應(yīng)的集屬地員工招聘、培訓(xùn)、績效考核等機制于一體的海外人力資源屬地化管理體系。

在招聘方面，項目聘用的中高端員工時，會特別重視審查其工作經(jīng)驗及資質(zhì)，并在簽屬勞動用工合同時，以工作業(yè)績作為主要考核指標(biāo)，使用基本工資加績效工資形式發(fā)放工資。對于一般當(dāng)?shù)厝藛T，主要審查其身體狀況、有無犯罪記錄等，如果需要具備一定技能，則需要進行現(xiàn)場實際測試和面試。

在培訓(xùn)方面，該項目對外籍員工進行企業(yè)文化、相關(guān)規(guī)章制度的宣貫，使員工有統(tǒng)一的行動綱領(lǐng)。

在績效管理方面，該項目將屬地化員工的獎懲納入考核機制，同時制定合理的崗位晉升機制，最大限度地幫助其獲得職業(yè)成就感。

問題分析

一、存在的問題

1.用工屬地化目標(biāo)未達成

目標(biāo)：管理層中商務(wù)經(jīng)理和安全總監(jiān)從當(dāng)?shù)卣衅?，作業(yè)層和部室盡可能使用以往項目實施中積累的跟隨公司多年的當(dāng)?shù)厝藛T，計劃當(dāng)?shù)厝藛T占比達到80%。

實際：項目開始實施后，雖然嘗試招聘當(dāng)?shù)厝藛T做為商務(wù)經(jīng)理和安全總監(jiān)，但是最終因為薪酬福利、能力、理念差異等原因，未能如愿，最終改由中方人員擔(dān)任，并未實現(xiàn)屬地化目標(biāo)；部室和作業(yè)隊中負(fù)責(zé)人均為中方人員，未實現(xiàn)屬地化；綜合部、QHSE、測量部、保障部、機械綜合隊大量使用當(dāng)?shù)厝藛T。

2.不同階段屬地化程度不同

在土石方作業(yè)為主的時段，項目作業(yè)隊當(dāng)?shù)赜霉け壤?；混凝土作業(yè)為主的時段，中方人員比例擴大。

二、成因分析

1.缺乏制度和體系保障

海外項目通常以項目經(jīng)理為組長，由綜合管理部門負(fù)責(zé)對員工的管理，沒有專門的人力資源管理部門。隨著項目的深入，他們的主要精力投入到進度、安全、質(zhì)量管理和各項協(xié)調(diào)工作中，導(dǎo)致人力資源管理疏失，相關(guān)規(guī)章制度難以落實，尤其是員工評價體系的脫節(jié)，給企業(yè)未來選人用人和員工自身發(fā)展帶來不利影響。

該項目在實施前，計劃引入兩名當(dāng)?shù)厝藛T成為商務(wù)經(jīng)理和安全總監(jiān)，但由于當(dāng)?shù)貞?yīng)聘人員有薪酬福利要求，如住房標(biāo)準(zhǔn)高，而該項目在臨建設(shè)施施工階段，并未單獨修建當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T套房，而當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T不愿與其認(rèn)為的同他身份不相匹配的人住在一個區(qū)域。另外，當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T的薪酬期望與公司可提供的薪酬水平存在差異。

 2.高端人才相對缺乏

現(xiàn)階段，“走出去”企業(yè)承攬的國際項目多在欠發(fā)達國家或地區(qū)，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展程度和教育水平普遍較低，勞工資源相對充足，而技術(shù)人才和管理人才相對缺乏，人才結(jié)構(gòu)不完整，難以滿足項目的人力資源需求。

作業(yè)層方面，該項目目前使用的當(dāng)?shù)貑T工主要還是以操作手、司機、維修工、半熟練工、普工為主，對于土石方為主的作業(yè)通過簡單培訓(xùn)也可以滿足。但是對于混凝土工程、鋼筋、模板等作業(yè)，由于未能系統(tǒng)培訓(xùn)，同時考慮趕工等因素，難以對當(dāng)?shù)厝藛T進行大量雇用。

3.屬地化管理能力有待提高

該項目中方管理層對屬地化的認(rèn)識較高，且希望在各個層級更多地使用當(dāng)?shù)厝藛T。但實施過程中，由于當(dāng)?shù)毓芾韺尤藛T英語水平、管理水平存在差異，考慮溝通效率問題，擔(dān)心無法達到有效溝通，影響項目實施，也會顧忌內(nèi)部決策討論外泄，影響項目部的利益。故屬地化管理沒有有效地推進。

4.中資企業(yè)員工融入環(huán)境難，缺乏溝通

由于歷史原因，很多國家對歐美的文化和管理模式有較高的認(rèn)同感，對中方的文化不甚了了，對中方的管理模式更是存在理解難、接受難的情況。 

由于文化差異，更多是由于語言障礙，該項目中方員工與當(dāng)?shù)貑T工存在溝通不暢的問題，加之項目現(xiàn)場管理嚴(yán)格、中方員工難以融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，同樣導(dǎo)致了雙方認(rèn)同感的降低。

5.地區(qū)保護主義

出于政治等因素，部分國家的政府對聘用當(dāng)?shù)貑T工存在限制，限制中資企業(yè)的選聘范圍，導(dǎo)致該項目招聘人才的選擇范圍縮小，員工素質(zhì)下降。

6.缺乏屬地員工培訓(xùn)體系

由于該項目部的工作目標(biāo)是保質(zhì)保量執(zhí)行項目，在工期緊張時，多采用國內(nèi)調(diào)撥人員的方式解決用工難題，在空閑時又對屬地員工培訓(xùn)工作缺乏重視，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工技術(shù)提升難度大、速度慢。同時，由于缺少屬地化員工的上升通道設(shè)計，導(dǎo)致屬地化工作難以長期、持續(xù)地開展。

解決措施

一、屬地國企業(yè)文化、社會責(zé)任建設(shè)

創(chuàng)新經(jīng)營特色，將文化建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，形成具有企業(yè)自身特色的國際化經(jīng)營管理機制。在運營中樹立企業(yè)良好形象，展示企業(yè)文化，打造企業(yè)品牌，不斷提高企業(yè)知名度和美譽度。該項目定期開展當(dāng)?shù)貑T工技能培訓(xùn)、技能評比、技能大賽等活動，以施工班組為單位，以文化程度相對較高的人員為施工班組長，由班組長對負(fù)責(zé)人員進行工作分配，通過這種方式基本解決了勞工技能水平不高的問題，同時也一定程度上履行了中資企業(yè)社會責(zé)任。

二、屬地文化交流和融合

由于語言和文化等方面的差異，中方人員與巴基斯坦人員的交流和融合相對比較困難，在當(dāng)?shù)亻_展工作勢必受阻。聘用巴方員工后，通過與他們的溝通、合作，不斷學(xué)習(xí)他們的語言、了解他們的文化，進而增進中方員工與當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，逐漸化解與當(dāng)?shù)厝说母糸u，規(guī)避和減小了中方員工在當(dāng)?shù)厥┕さ陌踩L(fēng)險，更有利于公司在當(dāng)?shù)亻_展各項工作。

三、使用跨文化的管理方式

推行屬地文化交流和融合，首先要深入了解當(dāng)?shù)厣鐣幕L(fēng)俗、宗教、信仰，并積極融入。其次，要注重文化整合，尋找中國文化與當(dāng)?shù)匚幕睦婀餐c，不斷化解矛盾沖突?？梢酝ㄟ^組織開展各種活動，消除中方人員與當(dāng)?shù)貒鴨T工文化差異的不利影響，加深了解，增進友誼。同時，要注重加強項目文化建設(shè)，增強當(dāng)?shù)毓蛦T對項目及公司文化的認(rèn)同感，提升他們的工作責(zé)任感。該項目在各項活動中組織當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與，組織管理人員對企業(yè)相關(guān)管理制度的學(xué)習(xí)，增強了當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)了當(dāng)?shù)毓芾砣藛T為企業(yè)服務(wù)的思想。

四、建立制度化、規(guī)范化的管理體系

1.設(shè)置專職部門或崗位

海外工程項目可根據(jù)各自規(guī)模，設(shè)置適當(dāng)?shù)膶俚鼗霉Ｂ毠芾頇C構(gòu)或崗位。該項目由項目人力資源部牽頭成立“當(dāng)?shù)毓蛦T自治委員會”等機構(gòu)，認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，據(jù)此制定可執(zhí)行性強的各項當(dāng)?shù)毓蛦T管理制度。如有條件，可在成立相關(guān)機構(gòu)后，經(jīng)法律顧問審查，報當(dāng)?shù)貏趧颖O(jiān)察部門備案，以獲取當(dāng)?shù)卣闹С帧?

2.規(guī)范招聘流程及選拔標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)工程項目具體的用工需求，可優(yōu)選使用當(dāng)?shù)厝肆Y源中介服務(wù)機構(gòu)為項目進行招聘，以拓寬招聘渠道。應(yīng)按照崗位職責(zé)和任職條件，篩選審核應(yīng)聘人員簡歷，規(guī)范面試程序，重點考察應(yīng)聘人員的知識結(jié)構(gòu)、責(zé)任心及綜合素質(zhì)，確保聘用符合崗位要求的當(dāng)?shù)馗黝惞蛦T，建立屬地化人才庫。

3.建立合理的績效考核及激勵機制

對于當(dāng)?shù)毓蛦T，海外工程項目部應(yīng)該建立以績效考核為基礎(chǔ)的激勵機制，通過對當(dāng)?shù)毓芾砣藛T、技術(shù)人員、一線工人工作實行績效考核，給予他們公平的獎勵或晉升機會。同時，根據(jù)績效考核結(jié)果逐步淘汰不勝任員工。另外，還要注重情感激勵，增加當(dāng)?shù)毓蛦T對于公司及項目的認(rèn)同感和歸屬感。

4.完善培訓(xùn)體系，提升當(dāng)?shù)毓蛦T工作技能

海外工程項目要注重開展對屬地化用工的培訓(xùn)，可采取內(nèi)外結(jié)合，即外請培訓(xùn)老師、內(nèi)請技術(shù)專家等形式進行多樣化的培訓(xùn)并完善培訓(xùn)體系。

（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)：新雇員入職工作之前，應(yīng)先接受一次基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要包括項目及公司文化、目標(biāo)、基本規(guī)章制度等內(nèi)容。

（2）崗前培訓(xùn)：應(yīng)組織新雇員接受包含崗位職責(zé)，與崗位相關(guān)的制度、程序、工作流程、操作手冊、安全規(guī)程等內(nèi)容的崗前培訓(xùn)。

（3）崗中培訓(xùn)：可針對工作表現(xiàn)突出、態(tài)度積極、責(zé)任心和忠誠度高的當(dāng)?shù)毓蛦T進行定向技能培訓(xùn)，進一步提高他們的工作能力，穩(wěn)定當(dāng)?shù)毓蛦T隊伍。

（4）換崗培訓(xùn)：如因工作需要，變動當(dāng)?shù)毓蛦T的工作崗位，或公司公布新制度、流程，或工程項目采用某種新技術(shù)、管理方法，可針對相關(guān)人員進行專門培訓(xùn)。

5.推動高級管理技術(shù)人員的屬地化用工

高級管理技術(shù)人員與一線施工人員相比，在工作內(nèi)容、任職條件、薪酬待遇等方面均存在很大差異。目前，中資企業(yè)海外工程項目雇傭的高級雇員僅占當(dāng)?shù)毓蛦T的1/45，比例相對較低。根據(jù)巴基斯坦項目的實踐經(jīng)驗，參與項目管理、項目開發(fā)、施工技術(shù)、人事管理、對外協(xié)調(diào)等崗位工作的高級雇員，可以發(fā)揮出更大的工作效能，項目不僅可以利用他們的語言、人際關(guān)系等優(yōu)勢，處理好社會事務(wù)及公共關(guān)系，而且可以使他們成為項目與當(dāng)?shù)毓蛦T溝通的橋梁，減少勞動糾紛、摩擦的發(fā)生。對于此類人員，更需要注重培訓(xùn)和文化融合，增強員工歸屬感，逐步培養(yǎng)其成為項目乃至公司屬地化管理的骨干人才。

推行屬地化管理是一個系統(tǒng)工程，需要不斷探索與完善。企業(yè)需要認(rèn)識到自身不足，結(jié)合實際情況進行對標(biāo)學(xué)習(xí)，在已經(jīng)取得的成功管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上不斷總結(jié)創(chuàng)新，快速推進，助力公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者史倩工作單位為中國電建集團國際工程有限公司，孫世偉工作單位為中國電力建設(shè)集團有限公司）