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提升企業(yè)管理水平 促進(jìn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
來源:? | 作者:佚名 | 發(fā)布時(shí)間: 2020-09-29 | 2358 次瀏覽 | 分享到:

提升企業(yè)管理水平 促進(jìn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

2020年1月末,突如其來的新冠疫情迅猛席卷全球。雖然疫情在全球范圍的蔓延依舊存在極大的不確定性,但各機(jī)構(gòu)對后疫情時(shí)代經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的判斷總體持相對樂觀的態(tài)度。一方面國際貨幣基金組織6月發(fā)布的《世界經(jīng)濟(jì)展望》中,預(yù)計(jì)2020年全球經(jīng)濟(jì)增長為-4.9%,2021年為5.4%,雖然相比4月份的對經(jīng)濟(jì)增速的預(yù)測均出現(xiàn)下調(diào),但對全球經(jīng)濟(jì)在后疫情時(shí)代呈“V”型復(fù)蘇態(tài)勢不變;另一方面全球部分國家紛紛嘗試“帶疫解封”,重啟經(jīng)濟(jì)的意愿不斷加強(qiáng)。中、英、美、日等國的疫苗研發(fā)進(jìn)程的加速,將為經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供支撐?;ㄍ顿Y是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)最為有效的方式之一,后疫情時(shí)代我國對外承包行業(yè)將面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇。

2020年因疫情擴(kuò)散造成的金融危機(jī)首當(dāng)其沖的是消費(fèi)快速下降,與2008年經(jīng)融危機(jī)后投資快速收縮不同,必然使后疫情時(shí)代經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的方式也與以往不同。結(jié)合近期國內(nèi)外出臺(tái)的一系列政策,可以清晰地看到,后疫情時(shí)代通過基建拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)最為顯著的特點(diǎn)就是“高質(zhì)量”。無論是我國提出“三個(gè)領(lǐng)軍、三個(gè)領(lǐng)先、三個(gè)示范”打造世界一流企業(yè)的內(nèi)在需求,還是G20集團(tuán)提出的《高質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施投資原則》,對項(xiàng)目的可持續(xù)性、全生命周期經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益、社會(huì)效益、抗風(fēng)險(xiǎn)韌性和基礎(chǔ)設(shè)施治理的外在要求,都對企業(yè)在后疫情時(shí)代參與基礎(chǔ)設(shè)施投資和建設(shè)提出了更高的要求。從企業(yè)的角度來看,必須提升項(xiàng)目全生命周期的管理能力。本文結(jié)合筆者多年從事國際業(yè)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn),探討通過提升管理能力促進(jìn)對外承包行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的路徑。

 

中資企業(yè)在項(xiàng)目全生命周期管理存在的問題

一、對項(xiàng)目自身可持續(xù)性關(guān)注不足

部分中資企業(yè)在對外承包基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目時(shí),對項(xiàng)目的可持續(xù)性考慮不足。一方面體現(xiàn)在對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性考慮不夠,在開發(fā)項(xiàng)目過程中重視EPC效益,對未來項(xiàng)目運(yùn)營收益考慮不足,部分推動(dòng)的項(xiàng)目存在超前規(guī)劃和超前建設(shè)的情況,使項(xiàng)目建設(shè)超越了東道國的發(fā)展階段和運(yùn)營能力,無法如預(yù)期形成現(xiàn)金流,造成了部分項(xiàng)目“建而無用”的情況。另一方面對項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等角度長期收益的統(tǒng)籌考慮不夠,片面地追求項(xiàng)目的短期經(jīng)濟(jì)效益,在一定程度上忽略了項(xiàng)目的包容性、環(huán)境影響和社會(huì)效應(yīng),從而造成項(xiàng)目在當(dāng)?shù)氐挠绊懥ξ催_(dá)到預(yù)期效果。

二、對投建營一體化項(xiàng)目全周期統(tǒng)籌不足

投建營一體化模式包括投資、建設(shè)和運(yùn)營三個(gè)主要環(huán)節(jié),被視為工程承包類企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向,但工程承包企業(yè)因其自身投資能力有限,在以投建營一體化模式承攬項(xiàng)目時(shí),往往要求建設(shè)期獲得的利潤能夠覆蓋股本金投資額,以期通過施工能力的優(yōu)勢彌補(bǔ)投資能力不足而帶來的風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致企業(yè)過度關(guān)注建設(shè)階段的利潤,與資本受益和運(yùn)營階段的受益產(chǎn)生矛盾。一方面因發(fā)展從全生命周期的角度看待綜合利潤,造成部分原本質(zhì)量較高的項(xiàng)目因建設(shè)期利潤偏低而出現(xiàn)擱置;另一方面即便獲得部分建設(shè)期利潤較高項(xiàng)目的開發(fā)權(quán),也因?qū)ν顿Y和運(yùn)營環(huán)節(jié)關(guān)注和準(zhǔn)備不足,造成項(xiàng)目前端和后端風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)矛盾。

三、對EPC各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接管理不足

伴隨著我國對外承包行業(yè)EPC+F模式的快速發(fā)展,對外工程承包類企業(yè)EPC能力有了長足的進(jìn)步,但其提升EPC能力大體可以分為兩類:一類是具有全產(chǎn)業(yè)鏈的大型集團(tuán),從集團(tuán)層面構(gòu)建設(shè)計(jì)和施工企業(yè)編隊(duì)出海的實(shí)施模式;另一方面是窗口公司,雖然不具備EPC的實(shí)施能力,但重點(diǎn)打造EPC的管控能力。兩種模式對支撐企業(yè)以總承包模式承攬業(yè)務(wù)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用,使中資企業(yè)在設(shè)計(jì)、施工和采購單一領(lǐng)域的履約能力可與國際承包商一較高下,但綜合能力卻還有一定距離,主要問題在于設(shè)計(jì)、施工和采購之間的銜接管理未能有效協(xié)同。

四、發(fā)展質(zhì)量和利潤水平不高

對外承包工程行業(yè)經(jīng)過近30年的快速發(fā)展,簽約和營收的年復(fù)合增長率都超過17%,在簽約、營收和利潤規(guī)模快速增長的前提下,反映資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力的指標(biāo)卻處于較低水平。通過選取部分國際一流企業(yè)和國內(nèi)一流企業(yè)對標(biāo)結(jié)果來看,國外建筑企業(yè)的凈資產(chǎn)、營收利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等指標(biāo)連續(xù)多年保持穩(wěn)中有進(jìn)的水平,且均高于國內(nèi)企業(yè)。一方面因?yàn)橹匈Y企業(yè)的競爭處于價(jià)值鏈的中低端,激烈的競爭環(huán)境侵蝕了企業(yè)的利潤;另一方面因?yàn)槠髽I(yè)在核心技術(shù)環(huán)節(jié)的掌控力和話語權(quán)不足,多數(shù)企業(yè)依舊使用勞動(dòng)力密集型的粗放型發(fā)展模式。    

五、企業(yè)管理國際化屬地化程度總體不高

企業(yè)的屬地化主要包括機(jī)構(gòu)屬地化、員工屬地化和經(jīng)營管理國際化,三者是遞進(jìn)關(guān)系,從機(jī)構(gòu)屬地化的角度,目前建筑類八大央企海外布局已日趨完善。以葛洲壩國際業(yè)務(wù)為例,在全球設(shè)置99個(gè)分支機(jī)構(gòu),覆蓋142個(gè)國別和地區(qū)。但是從員工屬地化的角度看,除少數(shù)企業(yè)的少數(shù)國別員工屬地化程度可以達(dá)到90%以上,多數(shù)中資企業(yè)依舊還是采用中國管理人員為主的實(shí)施模式??梢酝茢啵耗壳爸匈Y企業(yè)處于由機(jī)構(gòu)屬地化向員工屬地化的過渡階段,在員工屬地化方面是由一般管理人員屬地化向高級管理人員屬地化、國際化過渡階段。該階段因依舊以中方人員為主,故對海外經(jīng)營的成本沒有顯著的降低,效率也沒有顯著的提高。

 

對企業(yè)提升管理能力的建議

一、從項(xiàng)目全生命周期的角度提高可持續(xù)性

項(xiàng)目全生命周期包括規(guī)劃、設(shè)計(jì)、融資、建設(shè)、運(yùn)維和未來的處置,要從全生命周期的角度,統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目的可持續(xù)性。首先要秉持“規(guī)劃先行、有序推進(jìn)”的開發(fā)理念,結(jié)合東道國的實(shí)際,開發(fā)能夠讓東道國“用得上、用得起、用的好”的項(xiàng)目,從源頭解決項(xiàng)目因需求不夠而導(dǎo)致未來現(xiàn)金流不足的問題;其次要加快轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新模式,在緊跟國家政策的同時(shí),加大與國際金融機(jī)構(gòu)合作的力度,不斷拓寬融資渠道,降低融資成本;再次要不斷提升在設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)維方面的信息化管理能力,推動(dòng)基礎(chǔ)管理工具能與大數(shù)據(jù)、云系統(tǒng)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)相結(jié)合,持續(xù)降低成本,提高管理效率。最后要在考慮項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上,綜合考慮項(xiàng)目對生態(tài)環(huán)境、生物多樣性、氣候、資源利用方面有利和不利影響,滿足對東道國拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)、帶動(dòng)就業(yè)、提升工業(yè)化能力和水平方面的需求,切實(shí)提升項(xiàng)目的可持續(xù)性。

二、統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目投資、建設(shè)和運(yùn)營三大環(huán)節(jié)

投建營一體化作為對外承包企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要方向之一,有助于工程承包類企業(yè)由傳統(tǒng)的施工建造向投資、規(guī)劃、設(shè)計(jì)和管理等高附加值領(lǐng)域延伸。首先要不斷提升對投建營一體化項(xiàng)目的理解,加快對不同區(qū)域和不同領(lǐng)域項(xiàng)目的特點(diǎn)、模式的提煉總結(jié),以便后續(xù)開發(fā)此類項(xiàng)目能夠提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行應(yīng)對;其次要聚焦企業(yè)核心環(huán)節(jié),在不斷提升核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)利潤率的基礎(chǔ)上,通過加大央企間合作、央企民企合作和第三方市場合作等形式,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、有效把控風(fēng)險(xiǎn)和培育非核心環(huán)節(jié)能力的目的;再次要平衡不同環(huán)節(jié)的利潤水平,部分項(xiàng)目的利潤率呈“U”型分布的特點(diǎn),即建設(shè)環(huán)節(jié)利潤較低,投資和運(yùn)營環(huán)節(jié)的利潤呈較高水平,在此情況要要綜合考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合收益,盡量避免“一刀切”的做法,結(jié)合不同區(qū)域和領(lǐng)域的項(xiàng)目特點(diǎn)科學(xué)研判其可行性;最后從工程承包企業(yè)的角度出發(fā),要提前籌劃,做好投資和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備和培養(yǎng)。

三、高度重視設(shè)計(jì)、施工和采購的協(xié)同

縱觀全球一流的國際承包商,即便是將各版塊的工作進(jìn)行分包,仍不斷強(qiáng)化其統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、施工和采購的管理能力。作為工程承包企業(yè),要協(xié)同設(shè)計(jì)、施工和采購,最為關(guān)鍵的就是要加強(qiáng)設(shè)計(jì)的引領(lǐng)。首先要在踐行國際高標(biāo)準(zhǔn)的過程中,提高中國標(biāo)準(zhǔn)的包容性,推動(dòng)中國標(biāo)準(zhǔn)加速“走出去”,只有我國的標(biāo)準(zhǔn)才能最好地服務(wù)于我們的施工和采購行為,必須通過企業(yè)高質(zhì)量項(xiàng)目的實(shí)踐,打造集我國標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)、施工和采購為一體的綜合體示范項(xiàng)目,讓世界通過項(xiàng)目了解、熟悉并認(rèn)可中國標(biāo)準(zhǔn);其次要在提高專業(yè)的一體化服務(wù)能力基礎(chǔ)上,提升設(shè)計(jì)對承包和采購方案的優(yōu)化能力,尤其是對大型復(fù)雜類項(xiàng)目,通過前期方案策劃、設(shè)備選定、設(shè)計(jì)優(yōu)化和價(jià)值工程等環(huán)節(jié),降低施工和采購的成本,提高項(xiàng)目整體效益;最后要不斷強(qiáng)化平臺(tái)建設(shè),通過打造設(shè)計(jì)、施工和采購的一體化平臺(tái)、完善各類資源數(shù)據(jù)庫、提高信息共享程度和資源整合能力。

四、著力提升企業(yè)利潤水平和發(fā)展質(zhì)量

要從提高企業(yè)盈利能力的角度提升發(fā)展質(zhì)量。首先要從項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行精益管理,通過降本增效提高利潤率;其次要選擇差異化發(fā)展路徑,龍頭企業(yè)以提升資源整合能力為主、專業(yè)企業(yè)以提升專業(yè)化競爭力為主,既提升各企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域的盈利能力,又避免因同質(zhì)化競爭造成的利潤率下降;再次要嚴(yán)控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),建立并完善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警、防控和處置系統(tǒng),確保不發(fā)生系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和顛覆性風(fēng)險(xiǎn),是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ);最后要加大核心技術(shù)研發(fā)的投入,提升企業(yè)核心競爭力。雖然工程承包類企業(yè)在應(yīng)用專利方面不斷創(chuàng)新,但是在具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)明專利方面卻投入不足,隨著國資委將中央企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為“兩利三率”,增加了研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度的指標(biāo),從企業(yè)的角度要建立和完善承包企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制,推動(dòng)企業(yè)由勞動(dòng)力密集型企業(yè)向技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

五、加快推動(dòng)企業(yè)從跨國經(jīng)營向跨國集團(tuán)轉(zhuǎn)變

在疫情期間多數(shù)國家選擇封國封城的舉措,使屬地化程度較低的企業(yè)因人員、貨物出入的限制受到巨大影響,而屬地化程度較高的企業(yè)的經(jīng)營卻總體穩(wěn)定,可以預(yù)見,后疫情時(shí)代,屬地化經(jīng)營是對外承包工程發(fā)展的主要趨勢。首先要在進(jìn)一步完善企業(yè)海外布局的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提升員工屬地化程度,尤其是中高級管理人員的屬地化,由外方人員進(jìn)行管理,往往能極大地提高管理效率,減少管理糾紛;其次要選擇幾家合作理念相近、溝通舒暢、基礎(chǔ)良好的當(dāng)?shù)睾献骰锇橹攸c(diǎn)培育,通過項(xiàng)目群的實(shí)施與之構(gòu)建緊密的利益共同體,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)屬地化,根據(jù)經(jīng)驗(yàn),部分以國內(nèi)企業(yè)實(shí)施虧損的項(xiàng)目,采用當(dāng)?shù)胤职男问酵軌驕p虧甚至扭虧。再次要積極融入當(dāng)?shù)匕l(fā)展,在機(jī)構(gòu)屬地化、人員屬地化和網(wǎng)絡(luò)屬地化的情況下,要進(jìn)一步推動(dòng)文化融合,從利益共同體向命運(yùn)共同體過渡。以葛洲壩在非洲加納、赤道幾內(nèi)亞、埃塞和納米比亞等國的項(xiàng)目為例,在項(xiàng)目實(shí)施的同時(shí)積極融入當(dāng)?shù)?,通過履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任為東道國修路、助學(xué)、種樹、打井和在疫情期間積極幫扶東道國抗疫救災(zāi)等,有效地提升了中資企業(yè)海外形象,為我公司在非洲滾動(dòng)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

在后疫情時(shí)代,國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢將發(fā)生巨大變化,2020年我國政府工作報(bào)告沒有提出全年經(jīng)濟(jì)增速具體目標(biāo),一方面因?yàn)槿蛞咔楹徒?jīng)貿(mào)形勢不確定性很大,另一方面?zhèn)鬟_(dá)出一個(gè)鮮明的信號(hào),我們的發(fā)展應(yīng)更加注重質(zhì)量。從企業(yè)的角度來看,適度放緩規(guī)模擴(kuò)張的速度,首先要聚焦作業(yè)“做精”,其次要提高盈利能力“做優(yōu)”,再次要提高影響力和話語權(quán)“做強(qiáng)”,最后才是擴(kuò)大規(guī)模的“做大”,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量、規(guī)模和效益的協(xié)同發(fā)展。


(作者系中國葛洲壩集團(tuán)國際工程有限公司總經(jīng)理)